Как уменьшить затраты на. Методы снижения затрат в компании и на предприятии без малых жертв

Переведенцева Е.,

бакалавр факультета экономики

РГУ имени С.А.Есенина,

Научный руководитель – Черкашина Л.В.

Ключевые слова: затраты, понятие затрат, управления затратами, предприятие, оптимизация, мероприятия по снижению затрат, управление затратами, анализ затрат.

Затраты - это стоимость ресурсов, используемых для получения прибыли или достижения иных целей организации. Затраты возникают в момент приобретения организацией товаров (долгосрочных активов, сырья, материалов, полуфабрикатов, товаров для перепродажи т.п.) и услуг сторонних организаций (освещение, отопление, канализация, водоснабжение, транспортные услуги и т.д.), а также при расчетах с персоналом по оплате труда, социальным и другим обязательствам. Возникновение затрат сопровождается выплатой денежных средств, другого имущества, уменьшением прав требования (дебиторской задолженности), ростом долговых обязательств.

Затраты находятся в непрерывном движении, изменении. В частности, постоянно изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, тарифы на электроэнергию, различные услуги связи, транспортировки и т.д. отдельные затраты отличаются разной степенью влияния на экономические результаты деятельности предприятия в целом, на уровень тех или иных видов последующих затрат.

Любое предприятие имеет свои затраты, их большое количество, у кого то их больше у кого то меньше. И каждое предприятие по мере своих возможностей пытается найти методы и способы их снижения. Они разрабатывают определенную политику по снижению своих затрат.

Любому руководителя понятно, что затраты – необходимая часть бизнеса. Поэтому следует понимать, насколько производительны осуществляемые расходы, работает ли каждый вложенный в основную и вспомогательную деятельность рубль на создание прибыли. Это поможет избавиться от всех непроизводственных затрат.

Управление затратами предполагает проведение тщательного анализа затрат. Анализ затрат также предполагает сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие мер для их ликвидации.Для контроля за затратами предприятию необходимо создать управление, которое будет контролировать и стимулировать их сокращение.

Целью любой оптимизации является повышение эффективности работы предприятия, а не просто снижение затрат. Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат. Для разработки мероприятий по сокращению затрат нужно понять, как формируются затраты по каждому направлению, как проектируют бизнес-процессы и что следует предпринять, чтобы снизить издержки. Для этого составляются определенные планы мероприятий по сокращению затрат. В эти планы обычно включаются такие статьи затрат, которые необходимо снизить. Составляя план снижения затрат, необходимо определить ответственное лицо за его выполнение.

Оптимизация управления затратами является главным элементом системы управления затратами. Если не проводить оптимизацию затрат, то компания не сможет выжить в условиях быстро меняющейся среды. Эффективность снижения затрат зависит от того, как ведется учет доходов и расходов.

В практике сложилось три пути оптимизации затрат:

Планомерное сокращение затрат, которое предполагает постепенное сокращение затрат, в течении нескольких лет;

2. Быстрое сокращение, которое требует работу по снижению затрат в течении нескольких недель или месяцев;

3. Экспресс-сокращение, которое может осуществиться в течении нескольких дней.

Рассмотрим подробнее каждое из этих путей оптимизации:

1. Такое сокращение затрат связано с улучшением трех направлений деятельности: инвестиции, закупки, производственные процессы. Все эти три процесса образую самую большую доля затрат предприятия. И поэтому руководители стараются их снижать постепенно, чтобы они в меньшей степени влияли на конечную деятельность предприятия, т.е. прибыль.

Управление инвестициями. Инвестиции, которые вкладываются в покупку нового оборудования и во внедрение новых современных технологий необходимо предприятию длярешению и улучшению задач по производству продукции. В связи с тем, что на такие инвестиционные проекты тратится большое количество денежных средств, инвестиционные проекты должны проходить серьезный отбор. Для этого требуется полная обоснованность целесообразности такого инвестирования. Руководитель четко и точно должен понимать окупятся ли его затраты в будущем, и какая будет при этом прибыль.

Управление закупками. Закупки являются основной долей затрат предприятия. Оно предполагает поиск более выгодных поставщиков. Именно от поставщика зависит, насколько эффективно будут удовлетворены потребности в сырье, материалах и т.д.

Управление производственным процессом. На некоторых предприятиях для эффективного снижения затрат применяется технология «бережливого производства». Все расходы оцениваются с точки зрения клиента, стал бы он платить за некачественную продукцию. С этим предприятию приходится либо избавляться от тех процессов, которые не одобрил покупатель, либо сокращать затраты на них.

2. Быстрое сокращение затрат предполагает снижение постоянных и переменных затрат предприятия. На этом пути сокращения затрат происходит сокращение затрат на сырье и материалы.

Наиболее эффективным решением по снижению затрат является пересмотр договоров с поставщиками. Нужно искать такие компании, которые могут предложить более низкие цены на сырье и материалы, а также предоставляют отсрочки по платежам.

Также происходит снижение числа накладных расходов. Сюда входят затраты на электроэнергию, транспорт, отопление и т.д. Затраты на электроэнергию могут сократиться приконтроли расхода энергии; следует ограничить освещение помещения в темное время суток, если это не мешает производственному процессу; также можно перейти на экономное освещение и оборудование. Что касается затрат на транспорт, то следует сократить число служебных машин, более тщательно следить за расходованием топлива для этих машин. Сокращение затрат на отопление можно произвести путем установление парогенераторов.

Еще один путь – это сокращение фонда оплаты труда. Более приемлемым способом снижения расходов является способ сокращения заработанной платы, но для того, чтобы это работников предприятия не привести с состояние нежелания работать, нужно предоставить им социальные льготы: бесплатное питание, расширенную медицинскую страховку и т.д.

3. При таком сокращении затрат, нужно как можно быстрее прекратить оплачивать расходы по некоторым статьям. Следует определить затраты по значимости. Они бывают высокоприоритетными, приоритетными, допустимыми и ненужными. Из этих затрат необходимо отказаться от ненужных затрат, т.к. они не несут предприятию никакой прибыли (оплата отдыха руководителю предприятия).Далее следует уменьшить финансирование допустимых затрат (оплата санаторного лечение сотрудников). Не следует сокращать высокоприоритетные и приоритетные затраты, потому что при их сокращении возникает угроза остановки операционной деятельности и наносится ущерб нормальному ведению бизнеса.

Также в практике возможным способом сокращения затрат является повышение их эффективности. Существует три основным модели эффективности:

А) «чистое» снижение затрат – снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат. Основная экономия идет за счет постоянных затрат;

Б) «интенсификация» затрат – происходит даже некоторое увеличение издержек, но при этом более существенно увеличивается и повышается выручка. Как правило, это происходит при внедрении нового оборудования, технологий, которые увеличивают производительность оборудования, а следовательно, и выручку;

В) «фиксация» затрат – когда при увеличении выручки затраты не увеличиваются. Как правило, это либо увеличение цены на продукцию, либо равноценное увеличение производительных затрат и снижение непроизводительных. У этих моделей есть как свои плюсы, так и недостатки.

Для того, чтобы избежать ненужных затрат, можно выделить три основных способа работы предприятия. Первый способ - это планирование. Нужно заранее планировать пути расходования статей предприятия. Необходимо наличие намеченных объемов доходов и расходов с разбивкой намесяцы, кварталы, годы. Рациональное планирование затрат приводит предприятия к намеченным целям по получению прибыли.

Второй способ - это контроль. Руководитель должен иметь расширенную информацию о своем предприятии. Возможность контролировать затраты, появляется с момента, когда они начинают учитываться. На предприятии образуется отдел по сокращению затрат. Он занимается изучением факторов, влияющих на формирование затрат; выясняют возможные причины перерыв в производственном процессе. Затем происходит анализ всех этих затрат и сотрудники разрабатывают программу сокращения выявленных затрат, а руководитель их рассматривает и утверждает.

Третий способ – это дисциплина. На предприятиях должна существовать жесткая финансовая дисциплина, она подтверждается приказом руководителя.

Направление программ сокращения затрат весьма разнообразны, в частности, это:

· Внедрение новых более экономичных технологий;

· Применение более современных организационных концепций;

· Аутсорсинг – отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку у сторонних организаций;

· В противоположность аутсорсингу, переход от закупок ряда изделий и услуг на стороне к их производству собственными силами;

· Изобретательство и рационализаторство

Успешная реализация программы сокращения затрат и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволит компании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе.

В действительности у предприятий есть множество различных видов деятельности, затрат, оно взаимодействует с большим количеством поставщиков, партнеров, покупателей, в нем работает персонал с определенной квалификацией, поэтому целесообразно не следовать именно одной определенной модели сокращения затрат, а применять их той ситуации, которая сложилась на предприятии. И каждое предприятие путем определенных потерь и ошибок, определяет для себя наиболее эффективные методы оптимизации затрат предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Васина А. «Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономического эффекта» [электронный ресурс] // «Проекты снижения затрат»- Режим доступа: http://www.alt-invest.ru/library/invanalysis/costreduction.htm., свободный – Загл. с экрана;

2. Гагарский В. «Сокращение издержек компании» [электронный ресурс]// « Сокращение издержек компании» - Режим доступа: http://gagarskiy.narod.ru, свободный –Загл. с экрана;

3. Файловый архив для студентов [электронный ресурс]// «Архив файлов» - Режим доступа: www.studfiles.ru, свободный – Загл. с экрана.

Сокращение или оптимизация затрат

Способы группировки затрат для оптимизации

Порядок составления и внедрения программы оптимизации затрат

При составлении бюджета каждое предприятие утверждает сумму затрат, с помощью которых планируется достигнуть определенного финансового результата, т. е. каждая планируемая затрата имеет обоснование. Но если не выполняется утвержденный план доходов, затраты именно сокращают, жестко контролируя расходы, вместо того чтобы оптимизировать их.

Оптимизация затрат не должна идти в ущерб интересов бизнеса, а наоборот, призвана помочь предприятию правильно распределять активы, чтобы направить высвободившиеся средства на дальнейшее развитие. И очень редко на предприятии на постоянной основе внедрена программа оптимизации затрат. Расскажем о ее преимуществах, порядке разработки и внедрения.

Способы группировки затрат для их оптимизации

Прежде чем оптимизировать затраты, необходимо изучить их содержание.

Группировка затрат по структурным подразделениям

В этом случает все расходы группируют по отделам. При этом указывают как затраты, которые напрямую относятся на этот отдел, так и накладные расходы, которые распределяются на отдел согласно установленной базе распределения.

Пример такого распределения затрат — в табл. 1.

Таблица 1

Распределение затрат по структурным подразделениям

Отдел/Статья затрат	Численность отдела	Средняя сумма ежемесячных затрат, руб.
Служба персонала
Аренда помещения
Зарплата

Услуги мобильной связи
Интернет
Кантовары
Хозяйственные товары
Транспортные расходы
Общие накладные расходы
Юридический отдел
Аренда помещения
Зарплата

Услуги мобильной связи
Интернет
Кантовары
Хозяйственные товары
Транспортные расходы
Общие накладные расходы

В зависимости от масштабов деятельности, а также перечня затрат таблица с данными может иметь разную степень детализации.

Этот подход к группировке затрат подходит для расчета прибыли и оценки вклада в нее каждого подразделения предприятия, для сбора аналитики по деятельности предприятия. Но для оптимизации такая группировка не удобна — не видно причинно-следственные связи затрат и процессов, которые их вызвали. Мы видим только размер затрат, которые приходятся на структурное подразделение, но не знаем, как ими управлять.

Стандартная группировка (пример — в табл. 2).

Переменные затраты — это те затраты, изменение которых напрямую зависит от объема производства или объема продаж (материальные затраты, расходы на оплату труда производственного или коммерческого персонала).

Постоянные затраты не зависят от объема производства или продаж. Даже если эти показатели будут нулевые, у предприятия все равно будут постоянные затраты — аренда помещения, амортизация, услуги связи и т. д.

Эта группировка более удобна для процесса оптимизации, но и она не дает точной информации, какие именно затраты надо оптимизировать. На основании такой группировки обычно производят план-фактный анализ затрат, чтобы сопоставить их изменения с изменением объема производства или продаж, рассчитывают точку безубыточности, чтобы правильно определить цену реализации на продукцию для получения запланированной прибыли.

Если доля постоянных затрат значительном увеличилась по отношению к объему производства, необходимо перераспределить все возможные затраты из разряда постоянных в переменные. Это позволит управлять размером значительной части расходов, контролируя объем производства и выручки.

Таблица 2

Группировка затрат на постоянные и переменные

Показатели	План 2017 г.		Факт 2017 г.		Отклонение, руб.	Отклонение, %
Показатели	Итого, руб.	Процент от оборота	Итого, руб.	Процент от оборота	Отклонение, руб.	Отклонение, %

Постоянные затраты
Переменные затраты
Условно постоянные затраты
Условно переменные затраты
Итого затраты

Распределение затрат по процессам, в которых они участвуют

В этом случае затраты соотносят с вызвавшими их процессами. Эта группировка напоминает форму отчета о финансовых результатах, так как в ней также затраты разбивают:

на затраты, включаемые в себестоимость продукции;
производственные затраты;
общехозяйственные затраты;
общепроизводственные затраты;
финансовые затраты, только в основе лежит группировка по однородным функциям.

Е. И. Полевая,
начальник финансового отдела

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

Выручка складывается из дохода и расходов, которые приходится нести организации. Именно поэтому уменьшение трат предприятия становится единственным источником получения высокой прибыли. Ошибочная стратегия снижения расходов компании может стать причиной его банкротства. Как сократить расходы предприятия без риска для бизнеса?

Работа организации направлена на получение высокого дохода, из-за чего работники предприятия стараются сократить расходы фирмы. Выполнить подобную процедуру проблематично, так как это может повлиять на качество работы персонала и организации в целом. Снижение денежных расходов может реализовываться в нескольких направлениях. Главным образом, это может быть снижение внеоперационных и операционных трат, оказывающее главное влияние на себестоимость товара. В роли таких расходов выступают расходы на управление, производство товара и т. п.

Как не допустить лишних затрат

Компания должна уметь работать с прибылью и как можно быстрее избавиться от дебиторской задолженности.
Если не удаётся полностью исключить производственные затраты, следует пересмотреть систему планирования.
Повысить качество, уменьшая производство продукции с дефектами и браком.
Правильно спланировать способы перемещения материалов и расположение технологического оборудования. Часто, чтобы совершить определённую операцию, рабочему приходиться ехать на другой конец города, а предприятие несёт новые расходы.
Компании стоит иметь дело только с «живым» товаром, и не оставлять его про запас, который может лишь «омертвить» деятельность предприятия.
Чтобы сократить расходы, нужно избегать излишних технологий обработки. Иными словами, предприятие тратит лишние деньги на производство невостребованных характеристик.
Нельзя допускать периодов простоя и ожидания, которые могут быть вызваны по вине поставщиков , поломкой оборудования и просчётов в планировании загрузки производственных мощностей.
Не стоит увлекаться кредитами. Предпринимателям необходимо давать прогнозы своему будущему и постоянно следить за ростом капитала. Поступление прибыли может варьироваться время от времени из-за чего могут появиться кассовые разрывы. В любом случае банк будет требовать оплачивать долг по полному тарифу, а это может нанести серьёзный удар по финансовому положению предприятия.
Если компания оформит лицензию на товар, это сможет значительно сократить денежные потери.

Чтобы снизить расходы, предприниматели предпочитают изменять внереализованные расходы, которые относятся к дополнительным, так как они не имеют никакого отношения к работе фирмы. Экономия на качестве может существенно понизить спрос на товар. А если ограничить траты на развитие и прогресс компании, со временем продукт рискует стать невостребованным.

Способы уменьшения расходов

Можно выделить 3 главных способа уменьшения расходов компании, затрагивающих разные сферы деятельности.

Экономия на аренде. Сначала организация может снизить траты на различные лизинговые и арендные выплаты посторонним организациям и частным представителям за использование техники или недвижимости. Выгоднее приобрести всё необходимое, чем вносить ежемесячную оплату за то, что никогда не станет личным имуществом. Подбирать помещение нужно так, чтобы не оставалось много свободного пространства, за которое придётся платить деньги.

Экономия на оплате труда. Некоторые организации нанимают в штат большое количество персонала, или же их часть просто не может справиться со своими обязанностями. Таких работников следует выявить и отстранить от работы. Изменение способов выплаты заработной платы также сможет повысить доход. К примеру, персонал не заинтересован в эффективности работы, когда получает оклад. Если компания предложит им сдельную оплату, их амбиции по привлечению новых клиентов возрастут, а заработок увеличится, и вслед за этим доход компании начнёт возрастать. Изменить можно и количество рабочих часов, если нет необходимости в том, чтобы персонал присутствовал на рабочем месте полный день.

Экономия на налогах. Также оптимизация расходов предприятия зависит от уровня налогов. Специально для предпринимателей правительство разработало серию различных льготных программ для ведения производства, которые могут помочь в бизнесе. Но здесь нужно иметь особый подход и действовать только в рамках законодательства.

В роли отдельного направления экономии можно выделить специализацию и реорганизацию компании. Способ наиболее продуктивен, если одновременно сократить часть работников. В такой ситуации организационное строение предприятия полностью изменяется.

В современной обстановке экономического роста такие шаги считаются достаточно эффективными приёмами для увеличения финансовой самостоятельности компании.

Оптимизация расходов – это одна из первых обязанностей в должностной инструкции любого финансиста. В то время как одни предприятия борются за снижение издержек на доли процента, другие сходу могли бы сократить расходную часть бюджета на 20% и более, но почему-то не делают этого. Давайте посмотрим, оптимизация затрат – это мода или реальность?

Сокращение или оптимизация расходов

При попытках сократить затраты на этапе верстки годового финансового плана быстро становится понятно, что прямолинейное урезание расходных статей бюджетов не работает. По сокращенным «на бумаге» статьям, скорее всего, при подведении итогов возникнет перерасход. А почему должно быть иначе, если все бизнес-процессы остались без изменений?

С чего начать оптимизацию расходов предприятия

Понятие расхода не привязано к периоду и означает уменьшение стоимости какого-либо актива. Затраты – это только те расходы, которые относятся на финансовый результат данного периода. Ни один расход в производственной деятельности не происходит сам по себе. Каждый потраченный рубль, каждое снижение стоимости активов вызваны каким-то определенным бизнес-процессом. Как бы просто это ни звучало, но это ключевой момент, на котором основаны все эффективные способы управления затратами.

Каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов. В нее поступают какие-то ресурсы, которые, проходя эту последовательность, видоизменяются, приобретая на выходе форму продукции или услуги. При этом каждое звено цепи, это определенная функция, которая для своего выполнения требует определенных ресурсов и имеет свою стоимость.

Исходя из этого понимания, как сокращение затрат, так и их оптимизацию следует начинать с анализа бизнес-процессов. Необходимо выявить их соответствие затратам, а затем решать задачу сокращения затрачиваемых ресурсов и повышения производительности. Именно в этом и состоит настоящая оптимизация расходов на предприятии.

Какой способ группировки затрат больше подойдет для целей оптимизации затрат на предприятии

При оптимизации затрат на предприятии наиболее распространенный подход состоит в группировке затрат по структурным подразделениям организации. Эту модель можно назвать традиционной, в разных вариантах она представляет собой примерно одну и ту же таблицу, с перечнем видов затрат (аренда, зарплата, налоги и т.п.), сгруппированных по отделам предприятия. В зависимости от масштабов деятельности такие таблицы могут быть больше или меньше, могут иметь разную степень детализации и автоматизации, но суть их при этом остается неизменной.

Такой подход к группировке затрат оправдан для подсчета чистой прибыли и оценке вклада в нее каждого подразделения, а также для некоторой базовой аналитики. Но он практически бесполезен для целей оптимизации оптимизация расходов компании, потому что подобная привязка к организационной структуре ничего не сообщает о причинно-следственных связях между расходами и процессами. Она позволяет определить размер затрат, но не дает возможности управлять ими, не дает никакого ответа на вопрос «что делать?».

Другой способ группировки – на постоянные и переменные – лучше, но тоже не достаточно информативен. Усложненные варианты с добавлением условно-постоянных и условно-переменных затрат, даже трудно сказать, что больше, проясняют или запутывают картину.

Группировка для целей оптимизации затрат на предприятии соотносит затраты с вызвавшими их процессами. Внешне она сходна с формой отчета о финансовых результатах и в общем виде выглядит так:

Входная стоимость сырья, материалов, товаров для перепродажи;
Производственные затраты;
Затраты по финансовым операциям;
Общехозяйственные и административно-управленческие затраты.

Однако несмотря на внешнее сходство принципиальное отличие заключается в способе распределения затрат внутри этих групп – не по организационной структуре, а по однородным функциям.

Пути оптимизации производственных затрат на предприятии

Для оптимизации производственных и некоторых видов административно-управленческих затрат компании хорошо использовать адаптированные под конкретную ситуацию методы функционально-стоимостного анализа. Последовательность действий в общем случае выглядит так:

Составить перечень функций, которые выполняются сейчас внутри предприятия.
Привести в соответствие каждой функции исполнителя, необходимые затраты труда, времени и других ресурсов.
Выявить наиболее дорогостоящие функции.

Это первый, формальный шаг, после идет творческий этап. Здесь нет готовых решений и рецептов конкретных мероприятий, как нет и формализованных алгоритмов, но именно здесь кроется успех оптимизации расходов компании:

найти способы снижения стоимости самых ресурсозатратных функций;
выявить и устранить лишние или дублирующие функции;
найти возможности совместного использования одного ресурса разными функциями.

Если хотя бы часть этих решений будет найдена, можно будет пожинать плоды проведенной оптимизации, перераспределить освободившиеся ресурсы между наиболее эффективными функциями, или направить их на другие направления.

Даже если не получится получить быстрый эффект, проведенная работа в любом случае будет иметь неоценимую значимость для руководства предприятием. Полученная карта функций и их взаимосвязи с затратами позволит целенаправленно распределять ресурсы и сделать систему бюджетов более реалистичной.

Пример из практики

В практической работе методы функционально-стоимостного анализа в своем полном классическом виде могут оказаться неоправданно трудоемкими, зачастую бывает достаточно использовать упрощенные схемы. Рассмотрим их применение на реальном примере.

Акционеры дистрибьюторской компании поставили задачу снижения затрат на 20%. Анализ показал, что одной из наиболее дорогостоящих функций оказалась бесплатная доставка товара покупателям. Когда-то эта функция отсутствовала, товар не развозили, и покупатели получали его на условиях самовывоза. Позднее введение такой услуги стало сильным конкурентным преимуществом, и позволило нарастить клиентскую базу, значительно увеличив свою долю на рынке. Однако затем ситуация изменилась, у конкурентов тоже появилась бесплатная доставка, и теперь уже жесткая конкуренция не давала возможности ни отказаться от этой услуги, ни заложить стоимость доставки в цену продажи. Отдельно оплачивать доставку покупатели тоже не желали, ведь можно сделать заказ у конкурентов, они привезут бесплатно.

Перед нами стояла задача снижения стоимости функции. В ходе анализа мы изучили все факторы, влияющие на ее выполнение:

география заказов, удаление от центрального склада, длительность доставки;
время, периодичность, объемы заказов, количество клиентов;
факторы сезонного роста и снижения спроса;
процедуры сбора заявок и их формирования на складе;
географическое расположение складов конкурентов и их условия доставки.

В итоге были найдены и реализованы следующие решения:

территория деятельности компании (несколько регионов) была условно поделена на зоны исходя из количества клиентов их географической близости и общего объема поставок;
составлен график доставки с разной периодичностью для разных зон в зависимости от вышеуказанных факторов;
в несколько точек бесплатная доставка была отменена;
разработан регламент погрузо-разгрузочных работ, изменен режим работы склада для сокращения общего времени доставки;
введено время закрытия приема заявок на ближайшую доставку;
рассчитан и установлен экономически обоснованный размер минимального заказа для бесплатной доставки.

Результатом всех этих мероприятий стало снижение транспортных расходов дистрибьюторской компании на 30%, причем, объемы доставки не только не сократились, но и возросли.

Методы оптимизации накладных расходов компании

Общехозяйственные расходы чаще всего служат выполнению функции обеспечения деятельности предприятия в целом, и не могут быть разложены на составляющие процессы, которые можно было подвергнуть анализу, как было описано выше.

В таких случаях самым разумным способом оптимизации затрат предприятия видится нормирование выбранных относительных и абсолютных показателей, например:

Средняя стоимость 1 м 2 офисной площади.
Средняя офисная площадь, приходящаяся на одного сотрудника офиса.
Средний размер коммунальных услуг на один метр арендуемой площади.
Средняя стоимость оборудования одного рабочего места.
Средний расход канцелярских и хозяйственных товаров на одного сотрудника.
Выручка, приходящаяся на одного сотрудника администрации.
Количество клиентов, приходящееся на одного сотрудника администрации (отдела продаж, бухгалтерии и т.п.).
Доля заработной платы административного персонала в общем размере ФОТ.

И множество других показателей. Простор для творчества тут безграничен, важно только поддерживать баланс, чтобы погоня за одними показателями не приводила к ухудшению выполнения других функций или подзадач. Чтобы эта схема работала, кроме самой системы коэффициентов нужно:

Назначить ответственных сотрудников, которые могут влиять на их величину.
Установить значения показателя в качестве КПЭ этих сотрудников.

Конечно, при этом подразумевается, что показатели должны быть реальными и измеримыми, а расчеты – прозрачными и понятными для обеих сторон.

Оптимизация финансовых расходов

В предлагаемой концепции к финансовым отнесены все затраты, связанные с движением денежных средств. Кроме непосредственно банковских услуг сюда входит ряд других затрат, обычно считающихся общехозяйственными или административными. Полный перечень финансовых затрат может быть таким:

Расчетно-кассовое обслуживание.
Валютные операции и валютный контроль.
Проценты по кредитам и займам к уплате.
Услуги операторов платежных систем.
Услуги небанковских платежных агентов.
Эквайринг.
Инкассация.
Обслуживание фискальных регистраторов и услуги ОФД.
Заработная плата кассиров, бухгалтера по расчетному счету, специального должностного лица по соблюдению 115-ФЗ.
Некоторые виды налогов и взносов.

На первый взгляд такая группировка может показаться необычной, но в действительности она устанавливает более точное соответствие затрат и функций, чем традиционная классификация.

Несмотря на то, что это затраты одной группы, подходы для их оптимизации требуются разные. Одни из них изначально привязаны в процентном отношении к объему прохождения денежных средств, другие же, наоборот, фиксированы и от оборота никак не зависят. В этих случаях методы оптимизации ограничены поиском наиболее выгодных предложений на рынке аналогичных услуг. Другую часть затрат можно самим поставить в зависимость от денежного оборота через КПЭ, устраняя тем самым непроизводительные расходы.

Сокращение процентов к уплате

Больше всего от проводимой на предприятии финансовой политики зависит величина уплаченных процентов за пользование заемными средствами. Не смотря на то, что стоимость привлеченных ресурсов в большинстве случаев будет близка к среднерыночной, предприятие может влиять на объемы заемных средств и сроки привлечения. Эти два фактора и определяют итоговую эффективность использования внешнего финансирования. Путь к оптимизации этого вида затрат лежит через сокращение длительности финансового цикла.

Финансовым циклом называют процесс перехода денежных средств организации сначала в сырье, материалы или товары для перепродажи, а затем обратный процесс обращения готовой продукции в деньги на расчетных счетах и в кассе. Начальной точкой финансового цикла является оплата поставщику, а конечной – получение оплаты от покупателя. Длительность цикла – время, прошедшее от начала цикла до его завершения – напрямую связана с потребностью в заемных средствах. Чем финансовый цикл дольше, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Поэтому в общем случае сокращение длительности финансового цикла является целью, достижение которой приведет не только к оптимизации размера платы за пользование займами, но и к повышению эффективности бизнеса в целом.

Резюме

В завершение хочется заострить внимание на том, что значительная и устойчивая оптимизация затрат может произойти только как результат оптимизации бизнес-процессов. Вряд ли получится существенно сократить какой-либо отдельно взятый вид расходов, больше ничего не меняя вокруг. Практически всегда для этого требуется изменение всех связанных с этой функцией процессов. Зато в случае успеха возникает дополнительный прирост эффективности за счет устранения лишних функций, сокращения потребности в ресурсах и их перераспределения. Дальнейшим развитием этой модели будет переход к управлению бизнес-процессами через управление затратами.

В целях совершенствования управления затратами ОАО «КУЗОЦМ» предлагается следующее.

Во-первых, сокращение производственных затрат предприятия за счет снижение материалоемкости продукции. Материалоемкость большей части продукции, выпускаемой заводом, в настоящее время высока. Основная причина - использование устаревшего, изношенного оборудования. Необходима дальнейшая модернизация оборудования, внедрение нового. Основные фонды завода в значительной степени изношены, они устарели и физически, и морально. Использование новых технических средств приведет к снижению материальных затрат, уменьшению отходов (т.е. увеличению выхода годного), увеличению производительности.

Одним из приоритетных направлений развития ОАО «КУЗОЦМ» в настоящее время является улучшение качества выпускаемой продукции.

Под качеством продукции (товара или услуги) понимается совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, относящихся к его способности выполнять установленные и предполагаемые потребности.

В процессе эволюции представлений о качестве бизнес-процессы прошли следующие этапы (рисунок 2) с направленностью действий:

на контроль качества (КК);

обеспечение качества (ОК);

стоимость качества (СК);

управление качеством (УК).

При контроле качества основная направленность действий - на продукт. Естественно, при этом организовывались и развивались системы контроля продукции по ее параметрам качества.

На этапе обеспечения качества основная направленность действий - на процесс, контроль параметров технологических процессов во времени. Это уже был процесс создания качества, именно на этот этап пришлось теоретическое развитие и начало практического применения статистических методов контроля и регулирования.

На этапе направленности действий на стоимость качества основное внимание, дополнительно к предыдущим этапам, уделялось структурной организации систем обеспечения качества, оптимизации затрат на обеспечение качества, что вызывалось необходимостью конкуренции и развитием рынка потребителя.

Совершенствование экономических методов управления качеством, важнейшее место среди которых отводится измерению, прогнозированию, планированию и стимулированию за повышение качества, не только вписывается в общую программу использования экономических методов управления бизнес-процессами в организации, но и способствует усилению действенности этих методов в повышении эффективности общественного производства.

Поэтому управление качеством следует рассматривать как самостоятельную, сложную функцию управления бизнес-процессами, призванную обеспечить эффективное решение повышения производительности организации.

Особо следует отметить, что в структуре понятия “качество” не исключаются предыдущие этапы, они включаются последовательно в систему обеспечения и управления качеством, в целом составляя эту систему. Эволюция идет по спирали, с постоянным усилением, в зависимости от цели, этапов направленности.

С экономической точки зрения качество продукции раскрывается в процессе ее использования. В философском понимании качество выражает целостность объекта, его внутреннюю определенность и специфичность. Социально-экономический аспект категории “качество” определяется характером отношений членов социальных групп и общества в целом к результатам своего труда и мерой удовлетворения их потребностей.

Технический аспект качества характеризуется совокупностью свойств продукции, функциональностью отдельных свойств, их интенсивностью по сравнению с аналогичными свойствами у конкурентной продукции, предназначенной для удовлетворения одной и той же потребности.

Качество как экономическая категория связано с понятиями “потребительная стоимость”, “полезность”, “удовлетворение потребностей”. Отсюда мерой полезности продукта следует считать общественно необходимое качество, которое предопределяет достижение уровня потребительских свойств, обеспечивающего удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Экономический аспект качества в системе управления должен найти свое отражение в решении различных по характеру задач, в том числе при определении величины затрат, необходимых для создания и использования потребительных стоимостей, оценке экономической эффективности работ по повышению качества продукции, определению критериев выбора наиболее рациональных решений (организационных и технических), направленных на повышение качественных параметров продукции.

Следует учитывать, что между техническими и экономическими возможностями существует определенное несоответствие, что, собственно, и делает направление выбора наиболее рациональных пределов повышения качества продукции принципом выбора наиболее эффективной области использования созданных потребительных стоимостей.

Именно поэтому управление качеством продукции должно основываться на комплексном исследовании общественных потребностей, технико-технологических и экономических возможностей и практической целесообразности использования данной продукции.

Показателем качества продукции называется количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество.

Оценивать качество продукции следует только по совокупности показателей, имеющих к нему непосредственное отношение и установленных в соответствии с назначением продукции. Показатели качества продукции носят относительный характер, поскольку установленные и предполагаемые потребности могут со временем меняться: то, что вчера удовлетворяло потребителя, сегодня может оказаться неприемлемым. Регламентация принципов выбора системы показателей отражается в нормативно-справочной документации, количественные методы оценки качества составляют самостоятельный раздел в управлении качеством - квалиметрию.

В зависимости от числа характеризуемых свойств показатели делятся на единичные и комплексные.

Единичные показатели характеризуют отдельные свойства продукции, комплексные - совокупно по нескольким свойствам. Они подразделяются на обобщенные, групповые, интегральные, индексные. Обобщенный показатель характеризует наиболее существенное свойство продукции, именно по нему обычно и оценивается качество.

Интегральный показатель качества характеризует отношение суммарного эффекта от потребления продукции к полным затратам на его создание.

По применению показатели подразделяются на абсолютные и относительные.

Абсолютные показатели характеризуют качество продукции в натуральном, условном, денежном выражении. Эти показатели составляют базу для расчета относительного уровня качества, который определяется путем сравнения совокупности технико-экономических параметров продукции с такими же параметрами базового, эталонного или конкурирующего образца.

Относительные показатели определяют соотношение сравниваемых величин и выражаются в коэффициентах, процентах, наименованных числах и др. Они применяются для определения уровня качества продукции, динамики показателей качества, темпов роста качественных показателей продукции за определенный период времени, а также используются в системах аттестации бизнес-процессов и сертификации продукции.

По характеризуемым свойствам показатели качества делятся на следующие группы.

Показатели назначения характеризуют сущность продукции, свойства, определяющие способность продукции выполнять свои функции в заданных условиях использования по назначению (например, полезная работа, производительность, мощность).

Показатели надежности отражают способность изделия с течением времени выполнять требуемые функции в заданном режиме. Это показатели безотказности, ремонтопригодности, долговечности, сохраняемости.

Показатели безопасности оценивают степень безопасности при эксплуатации (потреблении). Примерами могут служить время срабатывания защитных установок, степень изоляции.

Показатели технологичности описывают оптимальное распределение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции (например, материалоемкость, трудоемкость, себестоимость, фондоемкость).

Показатели транспортабельности характеризуют приспособленность продукции к транспортировке без ее использования и потребления. Примером может служить продолжительность подготовки к транспортировке.

Показатели стандартизации и унификации отражают степень использования стандартных, унифицированных и оригинальных частей в составе изделия. Пример - отношение стандартных частей к общему числу составляющих.

Патентно-правовые показатели характеризуют степень патентной защиты и патентной чистоты продукции.

Эргономические показатели отражают удобство и комфорт эксплуатации (потребления). В эту группу входят подгруппы гигиенических (уровень освещенности, запыленности, шума и др.), антропометрических (обеспечивающих рациональную и удобную рабочую позу, правильную осанку и т.д.), физиологических и психофизиологических (показатели соответствия продукции слуховым, скоростных, энергетическим возможностям человека), а также психологических показателей (соответствие изделия навыкам человека, его возможностям восприятия и переработки информации).

Показатели эстетичности продукции характеризуют ее эстетическое воздействие на человека. Здесь выделяют показатели художественной выразительности, рациональности форм, целостности композиции, совершенства производственного исполнения.

Экологические показатели отражают уровень вредных воздействий на окружающую среду при эксплуатации (потреблении) продукции. Они определяют уровень опасных и вредных химических выбросов в окружающую среду, уровень акустических воздействий, уровень электромагнитных, радиационных и других излучений и др.

Экономические показатели характеризуют уровень затрат на эксплуатацию (потребление). Примерам могут служить уровень потребления энергии, затраты на расходные материалы.

По элементам бизнес-процесса показатели качества делятся на следующие группы:

информационные (связаны с получением, переработкой и передачей информации);

материальные (включают обеспечение проведения входного контроля сырья, материалов, полуфабрикатов);

технико-технологические (связаны с обслуживанием оборудования и его состоянием);

трудовые (показывают квалификацию персонала, уровень подготовки персонала в области качества);

организационные (отражают применение прогрессивных методов организации производства).

Необходимо увеличить выпуск и реализацию наиболее рентабельных видов продукции.

В настоящее время ОАО «КУЗОЦМ» выпускаются литейные бронзы типа БрОЦС 5-5-5 только в чушках. Это один из наиболее рентабельных и востребованных видов продукции предприятия. Особо быстрыми темпами увеличивается спрос на нее на зарубежных рынках. Но на зарубежных, в частности европейских, рынках востребованы не чушки, а круглая заготовка (прутки), причем требования к качеству продукции выше.

Для выпуска данной продукции необходимого качества требуется приобретение установки горизонтального непрерывного литья «УГНЛ-5,2-2/3, Ж-2/1» для производства круглой заготовки литейных бронз.

Оценим эффективность проекта по приобретению установки горизонтального непрерывного литья.

Объем производства и реализации на новой установке составит 140 т в месяц. Полная себестоимость 1 т составляет 120 тыс. руб. Цена реализации - 136 тыс. руб. за тонну. Экономический эффект будет следующим:

140 * (136 - 120) = 2240 тыс. руб. в месяц

2240 * 12 = 26880 тыс. руб. в год.

Расчет необходимых инвестиций произведен в табл. 10.

Оплата оборудования будет производиться в следующем порядке:

50% - предоплата;

20% - не позднее 90 дней с момента аванса;

20% - по готовности к отгрузке (не позднее 8 месяцев с момента первого платежа);

10% - по окончании пусконаладочных работ.

Таблица 10 - Расчет инвестиций, тыс. р.

Таким образом, для реализации предлагаемого проекта необходимы инвестиции в размере 13562 тыс. р. Реализации проекта предполагается за счет собственных средств предприятия.

Расчет потока вложений в основные фонды представлены в табл. 11.

Таблица 11 - Капитальные вложения в основные фонды по шагам (периодам) реализации проекта, тыс. р.

Показатели	Шаг реализации проекта (год)

Стоимость УНГЛ-5.0-2/3, Ж-2/1
Доставка
Подготовка к монтажным работам

Годовая величина амортизационных отчислений рассчитывается по формуле:

Аг - годовая величина амортизационных отчислений;

ОФ - первоначальная (восстановительная) стоимость основных фондов;

На - норма амортизации.

Годовая величина амортизационных отчислений составит:

Все основные капитальные вложения осуществляются в течение полугода. При этом увеличивается налог на имущество (табл. 12).

Таблица 12 - Амортизационные отчисления и налог на имущество (по шагам реализации проекта), тыс. р.

Показатели	Шаг реализации проекта (год)

Амортизационные отчисления
Ввод основных фондов
Остаточная стоимость оборудования
Налог на имущество

Таким образом, на протяжении всех 10 лет реализации проекта предприятие будет выплачивать дополнительные суммы по налогу на имущество.

При технико-экономическом обосновании проекта рассчитывается эффективность инвестиций.

Эффективность проекта характеризуется системой показателей:

Сальдо реальных денег по шагам расчета;

Прирост чистого дисконтированного дохода;

Срок окупаемости и период возврата капитальных вложений;

Рентабельность инвестиций;

Внутренний коэффициент эффективности;

Точка безубыточности.

При осуществлении мероприятий выделяются инвестиционная, операционная и финансовая деятельность. Расчет денежных потоков (результатов и затрат по годам) реализации мероприятия осуществляем в базовых ценах без учета уровня инфляции (табл. 13).

Показателем коммерческой эффективности является прирост чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Прирост ЧДД рассчитывается по формуле:

ЧДД - прирост чистого дисконтированного дохода за период t, тыс.р.;

ЧДt - прирост чистого дохода на t-ом шаге расчета, тыс. р.;

tн - год начала финансирования проекта;

tк - год ликвидации объекта;

t - коэффициент приведения (дисконтирования) денежного потока к началу реализации проекта.

Таблица 13 - Расчет денежных потоков, тыс. р.

Денежные потоки
Внедрение и освоение	Полная мощность

1. Прирост притока наличности
Увеличение прибыли

2. Прирост оттока наличности
Прирост налога на имущество
Прирост налога на прибыль
3. Сальдо денежной наличности
4. То же нарастающим итогом

Ставка дисконтирования зависит от минимальной нормы доходности, среднегодового темпа инфляции, коэффициента, учитывающего степень риска. В настоящее время ставка рефинансирования определена Центральным банком РФ в размере 10,5%.

Расчет коэффициента приведения представлен в табл. 14.

Таблица 14. Расчет коэффициента приведения

Шаг расчета (год)	Коэффициент дисконтирования

Прирост чистого дохода на шаге t зависит от прироста результатов и затрат на этом шаге или прироста притока и прироста оттока наличности.

Расчет прироста ЧДД представлен в табл. 15 (стр. 82).

На основе рассчитанного прироста ЧДД нарастающим итогом по годам расчетного периода строим финансовый профиль проекта.

Таблица 15 - Расчет чистого дисконтированного дохода, тыс. р.

Денежные потоки	Значение показателя по шагам расчета
Внедрение и освоение	Полная мощность

1. Прирост притока наличности
Снижение текущих издержек
Прирост амортизационных отчислений
2. Прирост оттока наличности
Капитальные вложения
Прирост налога на имущество
Прирост налога на прибыль
3. Сальдо денежной наличности
4. Коэффициент приведения
5. Дисконтированные денежные потоки
6. Чистый приведенный эффект (NPV)

Рис. 8.

Точка пересечения ЧДД с осью Т характеризует срок возврата капитальных вложений. В данном случае, срок возврата 2 года. В течение 10 лет реализации проекта предприятие получит дополнительный доход в размере 107 млн. руб.

Во-вторых, возможно снижение затрат в складском хозяйстве. Это можно сделать, рассчитав оптимальный объем и частоту поставок, что приведет к сокращению затрат на поставки и содержание запасов.

Для ОАО «КУЗОЦМ» важно установить, при каком уровне производственных и сбытовых запасов обеспечивается у него бесперебойность процесса производства, снабжения и сбыта, и сколько для этого отвлекается из оборота собственных финансовых ресурсов, т.е. как успешно функционируют службы снабжения и сбыта на предприятии. В условиях рыночной экономики становятся особенно актуальными вопросы рациональной и эффективной организации процессов управления и контроля за движением материальных и финансовых потоков предприятия с целью повышения эффективности материально-технического снабжения самого предприятия и сбыта производимой им готовой продукции. Это необходимо для оптимизации уровня запасов и эффективного их использования, уменьшения их уровня на предприятии, а также минимизации оборотных средств, вложенных в эти запасы.

Недостаток производственных запасов у ОАО «КУЗОЦМ» может привести к нарушению ритмичности его производства, снижению производительности труда, перерасходу материальных ресурсов из-за вынужденных нерациональных замен и повышению себестоимости выпускаемой продукции. Недостаток сбытовых запасов не позволяет обеспечить бесперебойный процесс отгрузки готовой продукции, соответственно это уменьшает объемы ее реализации, снижает размер получаемой прибыли и потерю потенциальной клиентуры потребителей продукции, выпускаемой предприятием. В то же время наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы воспроизводства и ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

Функционирование ОАО «КУЗОЦМ» при относительно высоком уровне у него запасов будет совершенно не эффективным. В данном случае предприятие будет иметь у себя по отдельным группам товарно-материальных ценностей запасы больше действительно необходимых их значений - излишние запасы («пролеживающие»).

В связи с этим оно дополнительно должно вложить в них значительные оборотные средства, что приводит соответственно к недостатку свободных финансовых ресурсов - снижению платежеспособности предприятия, невозможности своевременно приобрести необходимые для производства материальные ресурсы, оборудование, рассчитаться с бюджетом и внебюджетными фондами по налогам и по зарплате с персоналом и т.д.

Кроме того, высокий уровень излишних запасов приводит к увеличению издержек предприятия по содержанию самих запасов: необходимость иметь большие складские площади, нужно иметь увеличенный персонал (кладовщиков, грузчиков, бухгалтеров) для обработки и учета материалов, находящихся на складе, это дополнительные коммунальные платежи и налоги на имущество. Все это приводит к повышенным расходам на: амортизационные отчисления из-за созданных дополнительных складских помещений для хранения излишних запасов, затраты на зарплату увеличенного бухгалтерского и складского персонала (кладовщиков, грузчиков, обрабатывающих эти запасы), увеличенные коммунальные платежи - на освещение, отопление дополнительных складских помещений и т.д. Дополнительные издержки увеличивают себестоимость готовой продукции, выпускаемой промышленным предприятием, и снижают ее конкурентоспособность на рынке товаров.

Поэтому в условиях рыночной экономики руководство ОАО «КУЗОЦМ» и сотрудники его служб снабжения и сбыта, плановой и финансовой служб должны стремиться к эффективному управлению движением материальных и финансовых ресурсов - управлению процессами снабжения и сбыта, запасами и оборотными средствами, вложенными в эти запасы. Они должны своевременно предупреждать о наличии и появлении дефицитных позиций по товарно-материальным ценностям на предприятии, которые грозят нарушить бесперебойность организации процесса производства, выявлять излишние запасы материальных ресурсов с целью определения возможности их реализации. Наличие оптимальных запасов на предприятии, которое можно обеспечить путем организации управления и контроля за потоками материальных и финансовых ресурсов, за состоянием и уровнем запасов позволяет рассматриваемому предприятию бесперебойно функционировать при малом объеме «омертвленных» материальных ресурсов и небольших размерах отвлеченных оборотных средств, вложенных в эти запасы. Это позволит выявить излишние запасы, реализация которых даст возможность снизить издержки по содержанию самих запасов и соответственно повысить эффективность производства.

Выбор политики управления запасами ОАО «КУЗОЦМ» практически заключается в ответе на один простой вопрос: «Какая величина запасов является для предприятия оптимальной?» Критериями правильности определения этой величины являются следующие.

Очевидно, что предприятию запасы нужны для того, чтобы выполнять заказы своих клиентов на товары в нужном количестве и в установленные сроки. Однако запасы требуют расходов на их содержание, пока они не «дождутся своего часа» и не будут реализованы. Причем потери завода возрастают прежде всего за счет отвлечения из оборота части капитала, инвестированного в запасы.

Поэтому ОАО «КУЗОЦМ» должно найти для себя оптимальное сочетание между издержками и выгодами от выбранного уровня товарных запасов, чтобы определить какая величина запасов по каждой товарной группе (или даже позиции) является достаточной. При этом необходимо, кроме чисто эмпирических наблюдений за частотой ситуациями «есть заказы - нет товаров» и «есть запасы - не хватает денег» перейти к более объективным критериям. В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления запасами могут использоваться как непосредственные, так и более обобщенные критерии, а также их различные комбинации. Примером могут служить следующие.

Показатели достаточности запасов для удовлетворения покупательского спроса. Например, так называемый «уровень обслуживания», под которым понимается процент от общего объема имеющихся запросов, который удовлетворен из имеющихся материальных запасов без дополнительного заказа.

Показатели, основанные на поиске оптимального размера заказа, исходят из соотношения стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказа.

Издержки хранения выступают ограничением на размер запасов. Причем в стоимость хранения входят «вмененные» издержки. Они характеризуют прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а «пущены в оборот». Необходимо найти баланс между с одной стороны стоимостью хранения, а с другой стороны - операциями по заказу товаров. Большие размеры заказа (и, следовательно, меньшее их количество) уменьшают стоимость выполнения заказов, но приводят к увеличению стоимости хранения запасов.

Минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов представляет собой оптимизационную задачу, решаемую в процессе их нормирования.

Для производственных запасов она состоит в определении оптимального размера партии поставляемого сырья и материалов. Чем выше размер партии поставки, тем ниже относительный размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке. Однако высокий размер партии поставки определяет высокий средний размер запаса - если закупать сырье один раз в два месяца, то средний размер его запаса составит 30 дней, а если размер партии поставки сократить вдвое, т.е. закупать сырье один раз в месяц, то средний размер его запаса составит 15 дней (рисунок 4).

В этих условиях снизится размер текущих затрат по хранению запасов.

Расчет оптимального размера партии поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов осуществляется по следующей формуле (известной как модель Уилсона):

ОРпп- оптимальный размер партии поставки;

Зг - необходимый объем закупки товаров (сырья и материалов) в год (квартал);

ТЗ 1 - размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке в расчете на одну поставляемую партию;

ТЗ 2 - размер текущих затрат по хранению единицы запасов.

Рассчитаем оптимальный размер запаса для одного из вспомогательных материалов - азотнокислого натрия (таблица 14).

Таблица 14 - Расчет оптимального размера запаса азотнокислого натрия

Годовая потребность завода в азотнокислом натрии, определяющая объем его закупки, составляет 690,3 тыс. р.

Размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их хранению в расчете на одну поставляемую партию составляет 26,7 тыс. р.

Размер текущих затрат по хранению 1 т азотнокислого натрия составляет 9 тыс. р. в год.

Следовательно, оптимальный размер запаса азотнокислого натрия составляет 64,0 тыс. р.

Определим необходимую частоту поставок:

690,3 / 64,0 = 11

Следовательно, на протяжении года товар должен поставляться 11 раз или каждые 33 дня.

При таких показателях размера партии и частоты поставки совокупные текущие затраты по обслуживанию товарных запасов будут минимальные.

Определение оптимального размера производственных запасов необходимо для того, чтобы избежать “замораживания” денежных средств и обесценивания их в результате инфляции (средние темпы инфляции - 15%).

По оценкам специалистов ОАО «КУЗОЦМ», в течение 2007 г. излишние затраты предприятия на доставку и хранение запасов составили не менее 15% от их стоимости, т.е. не менее 3,5 млн. р. Применение же предложенного метода могло бы помочь предприятию избежать этих расходов, уменьшить затраты.

В-третьих, необходима автоматизация управления затратами, что позволило бы оперативно найти резервы их снижения.

Среди важнейших задач, стоящих сегодня перед руководством предприятий, - эффективное управление производственными затратами. В настоящее время существуют отраслевые положения по учету затрат, учебники по планированию и анализу затрат. Однако препятствием на пути использования накопленного в этой области потенциала остается значительная трудоемкость расчетов себестоимости производства и, как следствие, низкая оперативность получения требуемых данных. Это серьезно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений в условиях высокой динамики цен при изменениях рыночной конъюнктуры.

Программы переноса расчетов себестоимости в компьютер на основе электронных таблиц MS Excel либо с применением средств типа FoxPro сами по себе не решают проблему оперативности. К тому же собственные разработки ограничивают предприятие сложившимися схемами учета затрат, что зачастую противоречит потребностям развития предприятия, применению прогрессивных методов управления затратами.

Накопленный опыт автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий показывает, что реальный эффект может принести только внедрение комплексной системы, охватывающей взаимодействующие службы и процессы, созданной на основе тиражных специализированных модулей. Потребности управления современным предприятием диктуют достаточно высокий уровень требований к такой системе, важнейшими из которых применительно к управлению затратами могут быть:

Объединение ранее достаточно изолированных функций планирования (технико-экономического планирования) и учета фактических затрат в рамках единой интегрированной подсистемы управления затратами;

Обеспечение информационного взаимодействия подсистемы управления затратами с бухгалтерской системой, с одной стороны, и системой планирования и управления производством - с другой;

Поддержка подсистемой управления затратами как существующих отраслевых особенностей (например, позаказный или попередельный учет, выпуск побочной продукции, учет отходов), так и всего спектра применяемых в настоящее время методик - нормативного метода, метода "директ-кост", АВС и др.

При определении перечня функций подсистемы управления затратами следует в первую очередь выделить наиболее трудоемкие задачи. Перенос их в компьютер позволит сократить цикл расчета себестоимости и, следовательно, увеличит частоту возможных пересчетов. К таким задачам можно отнести:

Ведение нормативной информации (нормы расхода материалов, нормы времени и расценки работ);

Учет фактического выпуска продукции и расчет нормативного расхода материалов на плановый и фактический выпуск продукции;

Учет плановых и фактических накладных расходов: отнесение накладных расходов на виды продукции и заказы;

Формирование типовой отчетности (журналы-ордера и ведомости по фактическим затратам, плановые калькуляции и анализ себестоимости по планированию затрат).

Рассмотрим пример организации процесса управления затратами в такой системе.

1. Из системы производственного планирования поступает подготовленная производственная программа по цехам; оттуда же или из системы технической подготовки производства поступают извещения об изменениях норм, корректирующие нормативную информацию управления затратами.

2. Производится расчет нормативного расхода материалов на плановый выпуск продукции цехами; выполняется расчет нормативной трудоемкости производства.

3. На основе данных бухгалтерской системы производится формирование проекта плановых цен на материалы (при необходимости они корректируются с использованием прайс-листов поставщиков).

4. С использованием плановых цен выполняется расчет прямых материальных затрат с использованием расценок работ - расчет фонда основной заработной платы; дополнительная заработная плата и отчисления рассчитываются в установленном проценте от фонда.

5. Параллельно с основным производством аналогичным образом рассчитывается себестоимость услуг вспомогательных производств; далее стоимость услуг распределяется по цехам пропорционально объемам потребляемых услуг. 6. Из системы управления финансами поступают сметы расходов подразделений; общезаводские расходы распределяются по цехам согласно установленному проценту.

7. Производятся результирующие распределения накладных расходов по видам продукции, а также формирование плановых калькуляций и прочей отчетности.

8. В течение расчетного периода в системе производится учет фактического выпуска продукции основным производством и фактического объема услуг вспомогательных производств, на его основе рассчитывается нормативный расход материалов; кроме того, ведется учет случаев ненормативного расхода (например, брак и исправление брака).

9. В бухгалтерской системе ведется учет движения материалов в производстве - отпуска в производство, нормативного и ненормативного расходов, результатов инвентаризации незавершенного производства, выпуска готовой продукции.

10. Одновременно в системе управления персоналом, трудом и заработной платой фиксируется фактическая выработка рабочих; далее она пополняется суммами дополнительной заработной платы и удержаниями, после чего итоговые данные по шифрам затрат передаются в бухгалтерскую систему.

11. В бухгалтерской системе параллельно с этими процессами фиксируются фактические накладные расходы; далее они распределяются на счета основного производства пропорционально установленным базам.

12. По завершении расчетного периода формируются необходимая бухгалтерская отчетность и формы анализа затрат (план-факт).

В целом изложенный перечень соответствует традиционному процессу планирования и учета затрат. Наличие при этом системы автоматизации позволит резко сократить трудоемкость и время расчетов, просчитать несколько вариантов, а при резком изменении цен на материалы - оперативно получить новую себестоимость продукции и принять своевременные и взвешенные решения по отпускным ценам, используя методику "директ-кост".

В той или иной степени подобный алгоритм работы реализован в ряде отечественных и зарубежных систем, ориентированных на автоматизацию производственных предприятий. Одним из вариантов реализации такого подхода является подсистема управления затратами, предлагаемая корпорацией "Парус". Она состоит из двух приложений: "Учет затрат и калькуляция себестоимости" и "Планирование затрат", ориентированных соответственно на пользователей производственной бухгалтерии и планово-экономического отдела, но работающих в единой базе данных. Оба приложения используют общее описание производственного процесса и единую нормативную базу. Подсистема управления затратами взаимодействует с приложениями бухгалтерского и складского учета, управления финансами, а также с модулями производственного планирования третьих фирм, что позволяет использовать все преимущества корпоративной информационной системы по интеграции данных и процессов.

В результате проведенных исследований управления затратами в разных отраслях промышленности в данной системе удалось реализовать позаказный, попередельный и попроцессный методы учета затрат (включая полуфабрикатный и бесполуфабрикатный варианты), нормативный метод ("стандарт-кост"). В ней предусмотрена возможность получения информации как о полной себестоимости продукции, так и о себестоимости по переменным издержкам ("директ-кост"). Благодаря интегрированности приложений как между собой, так и с другими модулями системы, стала возможной комплексная автоматизация деятельности планово-экономического отдела, производственной бухгалтерии, экономистов и бухгалтеров в цехах в рамках единого интерфейса.

Таким образом, благодаря перечисленным возможностям автоматизированной системы управления затратами «Парус» ее внедрение может значительно улучшить работу финансовой службы ОАО «КУЗОЦМ» в области управления затратами, поиска резервов их снижения.

Для автоматизации деятельности финансовой службы ОАО «КУЗОЦМ» потребуются определенные затраты. Они связаны не только с приобретением необходимого программного обеспечением, но также и с оборудованием рабочего места специалиста. Для этого необходимо приобретение еще одного компьютера.

Затраты на приобретение компьютера составят:

Процессор - 16500 руб.,

Монитор - 11200 руб.,

Клавиатура - 450 руб.,

Мышь - 250 руб.

Для вывода готовых документов на печать можно воспользоваться уже имеющимся принтером, объединив компьютеры в единую сеть. Подключение можно произвести силами программистов предприятия, что дополнительных затрат не потребует.

Общие затраты составят:

16500 + 11200 + 450 + 250 = 28400 руб.

Таким образом, затраты на оборудование рабочего места составят 28400 руб.

Но автоматизация деятельности финансовой службы, применение программного обеспечения позволит не только повысить эффективность работы, но и значительно сократить затраты на осуществление операций, выполняемых финансовой службой. Все это позволяет сократить одну из ставок отдела - те функции, которые в настоящее время выполняют два экономиста, сможет выполнять один.

Заработная плата экономиста в настоящее время составляет 7000 руб. в месяц.

7000 * 12 = 84000

Для выплаты непосредственно специалисту требуется 84000 руб. в год. Кроме того, производятся отчисления от его заработка во внебюджетные фонды:

Пенсионный фонд,

Фонд социального страхования,

Территориальный фонд обязательного медицинского страхования,

Федеральный фонд обязательного медицинского страхования,

Фонд занятости населения.

Все эти отчисления составляют 26% от фонда оплаты труда.

84000 * 26% = 21840 руб. в год

Т.е. во внебюджетные фонды дополнительно выплачивается 30660 руб. в год.

Общие расходы на оплату труда экономиста составляют:

84000 + 21840 = 105840 руб. в год

Следовательно, сокращение одной ставки экономиста позволит предприятию сократить расходы на оплату труда на сумму 105840 руб. в год.

Сама программа стоит 50 тыс. р.

Экономия от автоматизации финансовой службы при использовании программных продуктов составит:

105840 - 28400 - 50000 = 27440 руб. в год

Следовательно, экономия в первый год работы составит для предприятия 27440 руб. Но расходы, связанные с внедрением компьютерных технологий, являются единоразовыми, поэтому в последующие годы экономия составит не 27440 руб. в год, а 105840 руб.

Таким образом, внедрение новых компьютерных технологий в области управления затратами является выгодным для ОАО «КУЗОЦМ» - данное мероприятие позволит, во-первых, повысить эффективность работы финансовой службы в области поиска резервов снижения затрат, а во-вторых - позволит предприятию сократить расходы на оплату труда.